Avtor: Uroš Pintar

Športna organizacija deluje v javnem sektorju, posledično v javnem interesu in je danes zaradi vedno večjih fiksnih omejitev pod naraščajočim pritiskom, saj mora upravičiti uporabo redkih dobrin in prikazati, da zagotavlja vrednost za davkoplačevalski denar. Zato je pomembno, da imajo organizacije ustrezne strategije glede na postavljene cilje.

Športne organizacije v osnovi skrbijo za razvoj športne panoge, v kateri delujejo ter izvajajo športne programe, kar spada pod javno službo in delujejo v javnem interesu na lokalnem, tudi nacionalnem pomenu.

Trendi v športnih organizacijah so sledeči

  • lokalna skupnost-občina ima velik delež pri sofinanciranju športne organizacije,
  • kvaliteta in razvoj športnih programov je odvisna od razvoja ustrezne športne infrastrukture,
  • zaposlenih ni, predsedniki ter odgovorne osebe društev niso dovolj kompetentni, morebiti časovno omejeni ter strokovno neizobraženi.

Strokovni kadri, delujejo bolj ali manj samostojno in neusmerjeno s premalo jasnimi cilji

  • veliki večini športnih organizacij se pozna napačno vlaganje finančnih sredstev, ker so odgovorne osebe premalo ozaveščene, kako naj bi športna organizacija delovala optimalno, absolutno je potreba po uspešnem vodenju organizacij več kot nujna,
  • premalo znanja, ustreznega kadra in pridobivanja informacij za pridobivanje finančnih sredstev na raznih razpisih,
  • lobiranje, v bodoče se na tem področju odkriva nova veja, ki bo nujna v vsaki uspešni organizaciji kot osnova za uspešno šport pot,
  • vključevanje lokalnih podjetij v samo organizacijo športnih organizacij,
  • sodelovanje z lokalno politiko,
  • vključevanje v različne segmente promocije in razvoja športne organizacije,
  • sodelovanje in povezovanje z ostalimi uspešnimi športnimi organizacijami tako v domačem okolju, kot v tujini.

Delovanje športne organizacije si začrtamo po preverjeni poti

Poslovno prognostiko za športne organizacije si začrtamo po naslednji preverjeni poti:
Skozi analizo zunanjega in notranjega okolja dobimo smernice za pripravo strategije. Prav to navaja Markidakis, (str. 175, 1990), da delo stratega ni lahko, saj zahteva poznavanje trendov, dejansko stanje in spremembe v prihodnosti. Konkurenčne ali nekonkurenčne strategije, nikjer ni recepta za uspeh, zmanjša se možnost tveganja z spoznavanjem okolja, prednostmi in slabostmi v organizaciji ter tudi konkurence.

Zunanja analiza:

  • gospodarsko okolje (gospodarska kriza-podjetja ne vlagajo v šport Trend so strateške povezave med različnimi segmenti (turizem-šport, izobraževanje-šport, itd),
  • tehnološko okolje (razvoj opreme poteka hitro, športna ponudba se povezuje s centri dobrega počutja, kadri v športu so vedno bolj strokovno podkovani, uporabniki postajajo vedno bolj zahtevni, kakovost ponudbe narašča),
  • politično pravno okolje (velik vpliv na delovanje športnih organizacij ima občinska politika,
  • gospodarska gibanja lahko zmanjšajo proračun namenjen športu, povečuje se nadzor)
  • socio – kulturno okolje (povečuje se ozaveščenost prebivalstva o koristih športa, povečuje se potreba po športu zaradi stresov in bolezni, povečuje se kakovostno in zdravo preživljanje prostega časa),
  • demografsko okolje (povečuje se številčnost mladih, daljša življenjska doba prebivalcev, naraščajoča stopnja izobrazbe),
  • uporabniki (vrtci, šole, domicilna društva, zunanji uporabniki).

Notranja analiza:
Ugotavljamo kaj so prednosti delovanja športnih organizacij:

  • izvajanje športne panoge, aktivnost prebivalstva;
  • zdrav način preživljanja prostega časa;
  • prepoznavnost lokalne skupnosti;
  • razvoj športne infrastrukture;
  • izobraževanje kadra;
  • Podlaga za uspešno delovno okolje ter nudenje honorarja študentom, brezposelnim;

Predlogi/predvidevanja za prihodnji razvoj športnih organizacij

Kljub temu, da je društvo primarno ustanovljeno, da uresničuje svoje poslanstvo, potrebuje predloge za prihodnji razvoj zavoda.

Kot najprimernejša strategija športnih organizacij, bi bila strategija diverzifikacije, ki bi jo uresničevali s pomočjo zunanje rasti. Ponuditi bi morali tudi kombinacije športnih aktivnosti s področjem turizma, kulture, izobraževanja, zdravstva, itd.

Poiskati ustrezne partnerje tako v občini kot tudi izven (Turistični info center, Pilonova galerija, Ljudska univerza, Dom starejših občanov, STO, Združenje športnih zavodov, itd.).

S strategijo diverzifikacije bi športna organizacija lahko uspešno izpolnjevala svoje poslanstvo  zagotavljanja športnih programov, ki so izvedeni na primerni športni infrastrukturi z ustrezno izobraženim kadrom na vseh ravneh.

Športne organizacije to lahko dosežejo na način, da se osebe, ki so vpete v delovanje organizacije, neprestano izobražujejo. Izobraževanje pa naj ne obsega le segment ozko usmerjene dejavnosti, ampak mora zajemati celostno podobo delovanja športne organizacije, da lahko govorimo o dodani vrednosti strokovnega kadra v športni organizaciji.

V športni organizaciji je za uresničevanje strategije organizacije treba ukrepati na več področjih. Ključni za uresničevanje strategije so vodilni kadri, ki potrebujejo dodatno izobraževanje, če želijo slediti svetovnim trendom razvoja športnih organizacij.

AKTUALNO